Жизнь внутри пузыря

Жизнь внутри пузыря. Как менеджеру выжить в инвестируемом проекте — книга российского специалиста в области искусственного интеллекта Игоря Ашманова о работе в компании «Рамблер» в 1999—2000 годы.

Цитаты

Интернет-проект – это всегда риск

Именно в 1998 году умные и опытные инвесторы покупали, когда дёшево, чтобы потом продать, когда дорого. Как, собственно, и должен поступать настоящий инвестор.

...команда, решившая взять инвестиции, рискует не меньше инвестора. Рискует временем, идеями, молодостью, репутацией, куражом. Это всё довольно важные и не всегда легко восполняемые ценности..

...классический приём переговорных ножниц, когда поставщики услуги с боссом договариваются в самых общих терминах (что вот, типа, вообще мы друг друга уважаем, и нам интересно рассмотреть возможность сотрудничества), а на подчинённых давят, подсовывая конкретные невыгодные условия и преподнося их как уже согласованные с боссом.
Приём этот работает, когда босс позволяет себе думать, что разговаривать и решать нужно всегда на уровне первых лиц, а при этом сам в вопросе абсолютно не разбирается. Ну и когда персонал запуган и просто берёт под козырёк.

...и будет всем Щастье с большой буквы «Щ».

Ну, в самом деле, как система управления контентом, даже самая волшебная, может обеспечить успех любого портала?.. Очевидно, что сервер или процессор не может дать новое направление и подъём бизнесу. Как и телефонная станция, кофе-машина и т. п. Хотя, безусловно, сервера и кофе-машины в принципе бизнесу нужны...
Вот и пользователи порталов приходят на них не ради движка, на котором крутится показ страниц и баннеров. А ради пользовательской функциональности – каталога, поисковика, почты, контента.

Поразительно, что, несмотря на кажущуюся уникальность каждой компании, история с великой технологической платформой, «общей шиной» повторяется с утомительным однообразием во многих компаниях.

«Да чего там описывать, планировать! Жизнь всё равно богаче».

Физики и их аспиранты погрузились в работу, ну то есть работали, как обычно, в основном аспиранты.

– Сергей, а чего ты жалуешься, что тебе не нравятся наши контентные проекты? Вот торговцы нефтью не жалуются ведь, что она вонючая и грязная. Главное, чтобы деньги зарабатывала. Вот и наши проекты будут зарабатывать, а это главное.

...жизнь всё-таки устроена справедливо. Выпустили дерьмо – пожалуйте на улицу. К сожалению, это было верно только для совсем уж вопиющих случаев.

Это вообще обычная история – когда компания становится известной, её сотрудники начинают «бронзоветь», раздуваются от гордости, разговаривают через губу с клиентами и партнёрами. При этом так обычно ведут себя недавно нанятые сотрудники, а не те, кто привёл компанию к успеху.

Если не понимаем, как оно работает, то нельзя ничего трогать, так ведь?

Зачем вам техника, вы же известный специалист!

– Слушай, если ты знаешь, в какие сроки ты что выпустишь, какая разница, в чём ты это запишешь? Да хоть кистью по рисовой бумаге.

Вообще я замечал, что период полураспада вообще всех «фокусирующих» идей составляет обычно 2-3 недели.

Слабость управления обычно очень хорошо видна извне, и ею моментально начинают пользоваться.

В критические периоды жизни инвестируемой компании, когда нет денег, а владельцы-инвесторы в растерянности и не знают, что делать, в компании часто появляются маги.
Маг идёт напрямик к самому некомпетентному из инвесторов, быстро гипнотизирует его, обещая магические результаты и волшебные прибыли, и начинает прямо или косвенно рулить компанией. Я близко наблюдал приход магов в нескольких компаниях: обычно правление мага длится 3-4 месяца, потом его разоблачают и с шумом или потихоньку выпихивают.

Лучше надувать очередной радужный пузырь с некоторым временным нахлёстом, заранее, чтобы, когда сдуется и лопнет предыдущий, этого за новым пузырём уже никто и не заметил.

...третье место после первого – это всё-таки провал, по-моему), а связывать свою жизнь с проваленным проектом очень вредно для менеджера.

...задним умом все мы крепки… Если бы я был тогда такой терпеливый, умный и рациональный, это был бы уже не я, наверно, а кто-то другой.

Мне, наоборот, было очень полезно, что кинули меня, это здорово «прочищает чакры».

Как я уже не раз убеждался на своём опыте, лишней работы не бывает.

В условиях экономии на развитии сисадмин становится центральной фигурой проекта.

Но на самом деле, с большой вероятностью человек, который вкладывает деньги в интернет-проект из-за моды, «потому что пацаны посоветовали», без серьёзного бизнес-плана, эмоционально, импульсивно – ведёт себя точно так же неосмотрительно и в своём основном бизнесе. Ну и стоит только ему отвлечься или конкуренции обостриться, как его выбрасывают из бизнеса, и он разоряется.

– Игорь, сказал он, ну вот ни Президент, ни Латиноамериканец тебе денег не отдают, ну и что – я один, как дурак, буду отдавать?
– По-моему, не как дурак, а как порядочный человек, – сказал я.
Банкир повесил трубку.

...в инвестируемом проекте больше всех рискует менеджер.

Поступать на работу в инвестируемую компанию или стартап из романтических побуждений, потому, что это просто интересно – довольно естественный шаг, но он всё-таки не очень разумный. Для топ-менеджера, конечно. Для рядового разработчика или менеджера проекта это совершенно нормально и на определённом этапе жизни неизбежно.

Если хочешь построить и иметь свой отель, неплохо годик-другой поработать менеджером в чужом отеле.

Руководитель проекта должен быть экраном, защищающим свою команду от космического излучения инвесторов.

...средний инвестор в Рунете – непрофессионал, он непостоянен, нетерпелив, он быстро теряет интерес к Интернету и находит себе другую игрушку.

У большинства инвесторов есть иллюзия, что результаты в Интернете должны получаться почти мгновенно.

Менеджер должен развивать проект так, как будто инвестора нет, его деньги рассматривать как подарок судьбы, иметь запасные пути на случай неожиданного исчезновения интереса или преждевременного закрытия инвестиционного крана.

См. также

Источник

Игорь Ашманов Жизнь внутри пузыря. Как менеджеру выжить в инвестируемом проекте. — Москва: Манн, Иванов и Фербер, 2008. — 208 с. — ISBN 978-5-902862-79-6